Как эффективно выстроить мотивацию
персонала автосервиса?

Прибыльный автосервис – это, в первую очередь, команда квалифицированных специалистов. Но, чем выше уровень профессионализма сотрудников, тем больше требований к прозрачной и понятной системе их мотивации. Самая распространенная схема оплаты, которую мы встречаем - оклад и % от выработки. Иногда может учитываться табель. Но этого недостаточно для оценки работа сотрудника.

Структура системы мотивации автосервиса должна выглядеть следующим образом:
Добывающие сотрудники*:
ФОТ = оклад (20 – 30%) + сдельная часть (55 – 65%) + премия (15%)

Не добывающие сотрудники*:
ФОТ = оклад (40 – 50%) + премия (50 – 60%)

* Для механиков схема иная. О ней расскажем ниже.

Поговорим по каждой составляющей отдельно.

Отметим, что ниже указывается общая информация. На проектах мы индивидуально подбираем схему мотивации для каждого СТО отдельно. Так, например, есть несколько вариантов сдельной составляющей для мастеров-приемщиков: строго индивидуальная от личной выработки или % от командной выработки с учетом достижения индивидуальной цели по выработке.
Оклад. Постоянная часть, которая рассчитывается от табеля рабочего времени и учитывает базовое соблюдение сотрудником должностной инструкции.

Мы за уважение и бережное отношение к сотрудникам и за выделение постоянной части в виде оклада или МГОТ (минимально гарантированная оплата труда) для каждой должности (у механиков это именно МГОТ). Данный момент важен для сотрудника, так как дает базовое ощущение безопасности по своему доходу.

Сдельная часть. Самая большая доля от всего ФОТ. Обязательно должна присутствовать у каждой добывающей должности, включая, конечно, руководителя / директора СТО.

Важные моменты:
  • Для каждого сотрудника должна быть выставлена цель по выработке
    Распространенное заблуждение, что сотрудник и так заинтересован продать / сделать больше, так как напрямую получает долю от выработки. НО у всех разное понимание и потребность в достатке. Мы знаем множество примеров, когда мастеру-приемщику вполне достаточно для жизни уровня зарплаты, который он получает при очень посредственном уровне продаж услуг. А второй рвет и мечет, так как у него семья, ипотека и большие амбиции.
Компания не должна ориентироваться на потребности и амбиции своих сотрудников. Необходимо идти от бизнес–плана автосервиса и, соответственно, от ежемесячных целей для каждого сотрудника;

  • Сдельная часть учитывает выполнение цели по выработке. Есть вариант изменения % от выработки либо введения в формулу коэффициента выполнения плана.
    Мы предлагаем ввести коэффициент - это проще для понимания сотрудника. Например: Сдельная часть = (3% от выручки по работам + 2% от маржи по запчастям)*Коэф. вып. Плана

  • Коэффициент выполнения плана должен учитывать и перевыполнение плана. Коэффициент должен быть настолько существенным, чтобы сотрудник действительно в деньгах ощущал выгоду от перевыполнения плана.
Со своей стороны рекомендуем следующую схему расчета коэф. выполнения плана (К):
Премия. Составляющая ФОТ, которая учитывает качество работы сотрудника. Она должна быть у каждой должности. При этом для каждой должности существуют и должны быть определены свои KPI по качеству. Мы, как правило, выделяем две KPI по качеству для каждой должности. Например, для мастера–цеха – это количество рекламаций и % выполнения стандартов со стороны ремзоны. Для мастера–приемщика – индивидуальный NPS (уровень лояльности) по клиентам и конверсия сделок от активных рекомендаций и т.д.
  • Премиальная составляющая состоит из утвержденного размера премии и коэффициента выполнения каждого критерия. Например, для мастера-приемщика:

Премия = 5000 руб.*К1*К2, где К1 – выполнение плана по индивидуальному NPS, К2 – выполнение плана конверсии по активным рекомендациям.

Также для примера возьмем критерий и коэф. выполнения по показателю NPS для мастера - приемщика:
Для механиков мы рекомендуем только сдельный вариант оплаты с МГОТ (минимально гарантированная оплата труда. Как правило, составляет МРОТ или больше по усмотрению руководства СТО). Сдельная часть должна быть не в %, а в нормо-часах, и учитывать уровень достижения механиком определенного показателя по выработке. То есть, ставка нормо-часа зависит от уровня выработки. Почему в нормо-часах – вопрос отдельный, пишите нам на адрес: AVRybkin@aconsultor.ru или звоните по телефону: +7 985 824-07-00 , мы дадим подробные комментарии.
Несколько важных моментов, которые необходимо учесть, чтобы ваша система мотивации персонала автосервиса работала:

  1. Сотрудник должен точно знать свою систему мотивации. Рекомендуем после внедрения системы мотивации СТО попросить каждого сотрудника написать формулу своей зарплаты. Убедитесь, что сотрудник понимает всю схему полностью! Для эксперимента опросите всех своих сотрудников насколько они знают, за что получают деньги. Уверен, не все смогут четко нарисовать схему мотивации.
  2. Для каждого добывающего сотрудника должен быть онлайн отчет в системе управления, в котором он сможет на актуальный день посмотреть свои показатели по выработке. Это крайне важно для достижения поставленных целей! Если сотрудник не видит «где он сейчас находится», то он не сможет принять меры, чтобы поднажать и выполнить план. Он просто не знает, что он отстает.
Made on
Tilda